REDACCIÓN TYN

La idea luce sencilla: cómo imaginar el mundo en los próximos años y desde allí encarar una estrategia IoT. El desafío, claro, es enorme. La “receta” corresponde a Bill Ruh, CEO y Chief Digital Officer de GE Digital.

El punto central de IoT no es tanto la conectividad, sino la estrategia de transformación digital. “La creación de valor no está en la conectividad de un activo, sino en cómo configurar ingresos sostenibles”, explicó el especialista.  De allí se desprende que en el mundo de transformación digital una empresa que fabrica o construye debe pensar que el valor mayor no necesariamente se encuentra en sus productos sino que, a partir de una estrategia IoT y analíticas, se debe pensar en cómo obtener los mejores resultados.

El mundo de Internet Industrial es muy diferente al de IoT para el consumidor. “No es solo IoT, es IoT de las cosas importantes”, disparó Ruh.

El ejecutivo dio tres grandes ejemplos de cómo el software y las analíticas impactan en cada industria:

  • Airbnb, el mayor proveedor de locaciones temporales que no posee ni una habitación.
  • Apple, la mayor compañía de hardware con apenas un puñado de aplicaciones.
  • Uber, la mayor empresa de taxis, que no tiene un solo vehículo.

Una de las recomendaciones salientes de Ruh indica que “no se debe pensar en IoT como una tecnología, sino en los resultados que se buscan lograr y desde allí, repensar el camino a seguir para dar con esos resultados”. Para ello, el directivo indica que se debe contar con una arquitectura de software más analíticas de próxima generación, que aún se desconoce.

A partir de un repaso de las arquitecturas tecnológicas anteriores y sus empresas referentes, Ruh indicó que “estamos en los primeros pasos de IoT, pero hay que establecer una estrategia a futuro”.

 “ El valor está en los datos que recoja la empresa y pueda analizar para transformarlos en información, para lo que se requiere una arquitectura. Caso contrario otros lo harán alrededor de nuestros activos, aunque no los posean. ” Bill Ruh, CDO de General Electric

“Si se es un líder hoy, no significa que se seguirá siendo”, fue otro de los fuertes mensajes que arrojó el ejecutivo. Los costos de la tecnología caen rápidamente y eso da oportunidades a nuevas empresas. En el año 2000, el costo de entrada para una startup rondaba los US$ 5 millones y en 2011 se ubicaba alrededor de los US$ 5.000.

Ese mismo desafío cabe a General Electric. Ruh explicó que la compañía se encuentra en la mayor transformación desde que fue fundada por Thomas Alva Edison en 1890. “Empezamos a pensar en GE como un nuevo conglomerado industrial digital”, dijo el CDO.  Y agregó que “para competir debemos ser capaces de generar nuevos resultados con nuevas propuestas de valor alrededor de los activos que tenemos”. En ese sentido, reiteró que el valor está en los datos que recoja la empresa y pueda analizar para transformarlos en información, para lo que se requiere una arquitectura. Caso contrario “otros lo harán alrededor de nuestros activos, aunque no los posean”, puntualizó.

El directivo sintetizó tres pasos para la metamorfosis digital:

  • Nuevos modelos de negocio, a partir de las mayores oportunidades que ofrece el software y las analíticas, a la vez que la información debe ser un generador de ingresos.
  • La velocidad de los cambios: implica pasar de meses a días, por lo que se requieren arquitecturas escalables, como plataformas basadas en la nube.
  • Construir a partir de los activos TI actuales.

Como conclusión, Ruh señaló que la transformación digital no debe hacerse para los clientes: primero se debe pensar en la propia empresa y después en sus usuarios o clientes.

De acuerdo con el ejecutivo, las oportunidades de negocio existen en la productividad y la eficiencia, para todas las industrias y para ello la digitalización es central. Ruh entiende que la transformación digital debe ser liderada de arriba hacia abajo. Y allí, las relaciones entre los equipos de negocio y de IT serán la clave.